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15天,能够消融2万亿服装库存的冰山吗?

http://www.texnet.com.cn/ 2019-06-03 08:55:28 来源:巴耳渣渣

15天,能够消融2万亿服装库存的冰山吗?

  库存,是服装企业最痛的吻。

  在服装品牌们的库房里,堆叠着超过2万亿元的库存,并且仍在以每年5%的速度递增。就算全国服装工厂停产,这也足以让市场消化3~5年。

  企业在挣扎,美邦把库存转移到加盟商门店,海澜之家将库存退回供应商仓库。以快时尚著称的ZARA、H&M,通过快速反应的供应链,尽量压缩库存生长的空间。

  这些都不治本,先生产再销售的模式依然在滋生新的库存,供应链上已经挤不出更多空间了。行业的目光,开始集中在以销定产的C2M模式。

  量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁缝点燃了星火。但点燃光亮之后我们才发现,C2M要探寻的路远比想象的复杂。

  效率与成本博弈

  这个领域,难有几个企业敢宣称盈亏平衡。摁下了库存成本,供应链成本又浮了起来。

  大多数企业把生产交给了代工厂,转移成本给上游,将心思花在设计和营销上,企业轻装上阵快速扩张。

  但它们在供应链的地位,不像苹果之于富士康。作为小订单客户,这些企业没有话语权。它们在品质、产品迭代、生产时间等把控方面,都只能在与供应链的博弈中进行。

  在这个行业里,似乎从传统代工厂转型而来的C2M定制公司会好过一些。广东中山就有这么一家工厂,据称其本是柒牌、雅戈尔等品牌的代工厂,后来调整了生产线满足定制服装的生产。

  C2M定制的供应链成本问题,在于效率不高。每件定制服装尺寸不一,流水线难以完成大批量、标准化的生产。

  在中山这家工厂里,一卷粉紫色的布料正缓缓划过自动裁床,红外线根据主控电脑的数据,画版裁衣。裁片与用户的数据表被一起装进一个塑料篮子,随着流程转入人工缝制阶段。

  这层楼有几十个员工在缝纫机前忙碌,有的专门缝制衣袖,有的专门缝制领口……气悬浮设备已帮11号工位配好下一个需要缝制的衣袖,她将刚缝好的衣袖放回篮子任其流去下一道工序,头都不抬地取下裁片,继续工作。

  每一道工序,裁片待在员工手中的时间,不足1分钟,整件衬衫制成,无需30分钟。但作为用户,他们被服装定制公司告知的第一件事却是,穿到衬衫要等15天。

  这中间,其实是公司消化供应链成本的缓冲地带。

  一般而言:在用户等待的15天里,数据第2天被量体师传到工厂,工厂最迟第13天生产、发货,最后两天物流配送。

  

  中间的12天,用来组织生产。 

  以量品定制为例,其为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择,组合下来有10多万件不同的衬衫。但它们也遵循“二八原则”,80%的销售来自于20%的款式。

  就像是去饭店点菜,菜单是先定好的。运营过程中,厨师会发现,到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。这些菜品中可能有青椒肉丝和土豆肉丝,厨师会事先让一个墩子师傅专切肉丝,再与不同的配菜组合,这样就会高效。

  厨师在组织菜品的加工过程。

  工厂会在这12天里,等待足够多的点同样“菜品”的人,从而组织生产。当选择A布料的订单凑足一卷布时,自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后,机床前来两个壮汉再换一卷其他的布。

  此外,穿这种布料的用户里,有人会喜欢圆袖口,也有人会喜欢方袖口,它们将再次排列组合,等待同类项“拼单”。

  这样的等待,将一直持续到第13天。到时,不管单量够不够,为了保证用户第15天能收到衣服,它们都得被搬上流水线了。

  组织生产过程中,最大的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题,订单波动,产能跟着市场走。

  还记得2016年第一季度,知名内衣品牌维多利亚的秘密同店销量下滑1%。这使其全球最大代工厂维珍妮,上半年利润暴跌90%,并引发大量裁员。到下半年,维珍妮拿到安德玛、阿迪达斯等订单后,又开始在东南亚大肆建厂扩充产能。

  那年7月之前,大多数富士康流水线员工只拿着每月1800元~2500元不等的工资,想加班都没活干。

  而iPhone7订单涌入后,郑州富士康推出奖励,每推荐一个人入厂,可获得600元奖金。河南能源化工集团甚至召开会议,要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。

  市场需求过大,需要扩充产能;市场需求过小,就只能死撑机器空转的成本。代工厂之殇,所有行业无一幸免,不管是服装、手机,还是雨伞、充电宝、自行车……

  C2M定制的市场远未打开,订单量往往低于产能,养着工人和机器随时可能没活干,企业只能体验冲浪般的刺激。

  在这样的情况下,工厂同时承接品牌代工和C2M定制业务,或许会好得多。

  一般从代工工厂转型而来的服装定制公司,都会将将C2M模式与大货模式相结合,削峰填谷。作为品牌商的代工厂,大货订单基本会排着队。只要C2M模式下销量低于产能,它将把剩下的产能分配给大货模式,保证整个生产线饱和运转。反之,若是订单量超过产能,加班生产等常规手段外,低利润率的大货模式完全可以协助生产。

  

  渠道博弈是痛点

  服装定制领域,捕获用户的渠道有两种。

  一是以虾想网络定制为代表的全程网上交易模式:用户网上下单时,输入自己的尺寸数据,直接传到工厂进行生产。

  但从主流而言,还是第二种,就是量品、衣邦人等企业推出的量体师上门服务。每当用户发起预约,当地量体师将及时响应,与用户确定时间、地点,并在24小时之内服务。

  人具有最大的不确定性,如何组织量体师标准化作业,是一道难题。量体师飞单,就是服装定制企业的集体焦虑。

  在一家传统旗袍定制门店里,量体师小杨很会与用户打交道。预约上门时,她偶尔还会为用户带上一些小礼品,挂件、布偶,甚至橄榄油。只要是她服务过的用户,第二次购买总会直接给她打电话,让她帮忙下单。

  小杨下单,并不是同一个门店。很有可能,她会将用户订单给到了另一个门店,这个门店给予她高出原有提成5%以上的报酬。

  用户信任小杨,同样信任她所推荐的商家,这成了“员工赋能平台”的尴尬。

  那么取代量体师?这不现实。量体师是渠道,尽管以后AI、大数据能替代量体师的数据采集工作,这一群人依旧有价值。

  因为“去渠道”不光是成本问题,还是服务问题。当量体师有温度的服务传递到用户时,就会产生用户价值溢价。

  企业间的火药桶,转向具有市场竞争力的提成比例,谁的提成比例给得高,谁就不容易被飞单。大量企业开启补贴模式,为量体师加薪,为用户降价。

  但超出企业盈亏线的补贴,最后的结果并不美好。滴滴与快的合并、美团与大众点评抱团,市场告诉我们,尽管在资本的寒冬,补贴也难以挤出竞争者。

  目前,这方面各有各薪酬设计。比如量品引入内部竞争机制,衣邦人有似乎后末尾淘汰制推出。但如何从根本上解决这个问题,还是提成比例。

  这要求企业进一步提升效率,缩减在生产等待匹配同类项的成本,使得和普通大货代工模式一样。最终你会发现,“生产效率高—量体师提成比例高—销售订单规模大—生产效率高”,这其实是一个相辅相成的循环状态。

  只是,现在考验公司的是,先提高提成比例,还是先等订单规模? 

文章关键词: 服装   库存   
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